曾水良
人物概况
中 文 名： 曾水良 外 文 名： zeng Shuiliang
国 籍： 中国 民 族： 汉
出 生 地： 中国大陆 出生日期： 1969-08-01
职 业： 管理专家、咨询培训讲师 、职业讲师 研究领域： 民营家族企业治理与变革管理
主要成就：
《首届全球华人管理类10强讲师》
《2013-Top100-最佳民营家族企业治理专家》
《2013中国团队建设10强讲师》
代表作品：
《中国民营企业转型之“痛”》
《中国家族企业治理策略》
职业资质
原清华长三角研究院民企管理研究中心副主任；
原慧泉国际（浙江区）培训咨询总顾问；
品牌中国产业联盟专家委员会专家委员；
长三角民营企业管理培训机构创办人；
九同企业管理有限公司创始人；
清华大学民营企业总裁研修班、浙江大学经济学院、北京大学总裁班、复旦大学高层管理研修班、中旭商学院、北大光华管理学院、名师学院等国内多家著名大学与商学院特聘企管培训专家教授。
社会荣誉
《首届全球华人领导力十强讲师》；
《首届价值中国五百最具影响力专家学者》；
《2012中国百强讲师》；
《2013-Top100-最佳民营家族企业治理专家》；
《2013中国团队建设十强讲师》。
多次受邀《人民日报-市场报》《中国民营经济周刊》《中国工业报》《产经新闻》《英才杂志》《现代商业银行》《中国企业家》《哈佛商业品论》及《浙江电视台》《温州电视台》《威海电视台》《曲靖电视台》《漳州电视台》等近百家报刊、电视、杂志、网络等媒体采访及作相关报道。
研究领域
曾先生专注、专域、专攻中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型升级、组织变革管理，为其搭建科学型的管理体制、合理的管理模式，提升其整体人力资源素质及建立良好的企业文化；致力企业可持续发展，助力“问题型”企业转型升级为“健康良性型”企业。
主导过数百家长三角地区民营家族企业传承与可持续治理模式及企业转型升级、组织变革管理项目的操盘。曾对国内等多家著名民营家族企业（如“雷士照明”、“真功夫”、“娃哈哈集团”）进行研究分析并提出很多前瞻性的学术研究报告。
学术成果
个人著作：
《中国民营企业转型之“痛”》《中国家族企业治理策略》《中国式组织变革管理》；
研究课题：
《家族企业治理-传承创新与可持续发展》《中国民营企业转型变革管理》《中国制造转型升级路径》；
经典课程：
《家族企业-基业传承与接班工程》|《卓越领导力修炼-管事与理人》|《中小企业成长工程之人才培育》
主讲课题：
《中国民营企业转型变革管理》|《中国制造业-定位与突围》
教学成果
培训授课服务的企事业、机构等单位600余家，授课近400场，授众多达80000余人；主导咨询顾问辅导300家民营家族企业单位。
曾先生从中国式组织的传统文化、人性、思想的角度去思考组员与组织的问题，而求传道、解惑及授业，传承专业知识的同时改变组员之心智模式-精神境界、铸造组织之优良文化；课程深入浅出，教给学员先进的管理方法及操作工具，并结合学员的问题进行分析与解答。
社会成果
精细化管理成就案例：
企业管理高效的核心是“管事+理人”的协同，即管事：建体系、制度、流程、标准、工具以管事，理人：搭平台 、铸文化，以思想、价值观、精神理人。
故，管理咨询不只是帮助客户建立、建全管理体系，更重要的是在导入管理体系及传授管理专业知识的同时改变企业员工的心智模式，打造企业思想力、文化力，铸造学习型组织，培育与企业可持性发展匹配的笃信、务实的执行型人才。
中国云顶控股集团“2006年清华长三角精细化管理示范企业”
浙江力诺阀门“2008年清华长三角精细化管理示范企业”
中国天信仪表集团“2009清华长三角精细化管理示范企业”
辉柯印刷材料“2012清华长三角精细化示范企业”
福建大吉刀剪“2013清华长三角精细化示范企业”
企业学堂构建成就案例：
管理体系的建立、建全与维护、创新是中小企业可持续发展的保障，而体系保障的根本是建立在企业卓越自运转的团队上；卓越的组织自运转团队，必须具有超强的“求知、转化、行动”三合力。致力于「企业微学堂」的缔造，「组织卓越自运转团队」的构建！
福建大吉刀剪“九同讲坛-中小企业学堂示范企业”
浙江鸿信商贸“九同讲坛-中小企业学堂示范企业”
浙江维新汽配“九同讲坛-中小企业学堂示范企业”
浙江三联锻造“九同讲坛-中小企业学堂示范企业”
浙江群发（龙港）中小企业管理学堂
人物语录
一、吾日三省—语录
在我早年的职业生涯中，失败多于成功，泪水多于欢笑，总是不停地跌跌撞撞、步履艰辛，颇有些像孔子早年周游列国时的饥寒交迫和孙中山革命事业中的波折坎坷。在屡败屡战的职业生涯中，我逐渐感觉到中国企业有一个致命的弱点，那就是文化的缺失和精神境界的贫弱-思想或意识。
在大部分中国人的灵魂深处，有着根深蒂固劣根性的“人格障碍”它是：对基本诚信原则的无视；对人性的冷漠；对人文精神的轻蔑；对规则的蔑视；对道德原则的轻视；对封建帝王式随意化生杀予夺的权威主义的极端狂热；一种狭隘的视野、盲目追风赶潮而又不知其所以然的浅簿。
家族企业由于当权者意志决定一切，组织里始终维持一种强势权威。 这种权威强大到足以破坏规则的程度，于是当当权者意志与组织规则发生冲突时候最后都是“权大于法”，在中国让道的大部分是组织规则。 久而久之，组织规则被破坏，又重新回到一种原始粗放的管理状态-“人治”型管理。 “人治”组织的最大特佂是权力垄段！
大部分中国人缺少的是一种执着、一种敬业、一种严谨、一种细致、一种忠诚、一种责任感、一种高执行力、一种高团队主义，尤其是一种强烈的自我罪责意识，一种强烈的责任耻辱意识。在我看来，人生最大的耻辱莫过于推卸责任，恰恰这一点是大多数国人的共性。
人须时刻检讨自己的错，永远不要原谅自己的错；在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任！
无论是一个国家、一个民族、一个人还是一个企业，最重要的是对自己过去的错误进行一种深刻的反省，有一种悔过意识，并进而产生一种强烈的自我改变愿望。
一个长期一团和气的组织是一个走向衰败的组织，一个长期宁静沉寂的国家、企业是一个濒临倒闭的企业。一个国家、企业、甚至与个体人只有经历剧变的冲击之痛才能带来新生，只有硝烟炮火般的冲突带来的不平衡才能创造出维新的局面，反省悔改、变革维新-使我痛苦者，使我强大！
二、普世价值观—语录
以价值观为导向的经营思想哲学体系-意识行态，以事实为基础的科学规范管理体系-行为体现。如是曰:思想决定观念，观念决定态度，态度决定行为，行为决定结果！
近代西方工业文明的发展告诉我们，市场经济越发达，就越需要道德约束，越需要精神文化力量来引导。这一点正是目前中国企业最缺乏的地方。
企业的经营及管理方式的符合人类社会最基本的价值观念和伦理道德水准。企业不仅仅只是盈利的组织，更必须承担起一种传承文明的社会责任。世界上没有一个严重侵害员工利益的企业能够长期经营下去。纵观世界所有著名企业，都有一个显著的共同特征——尽力维护公司全体员工的劳工权益。
世界万物之所以有意义，根本原因在于有精神和灵魂的存在。而人是万物之灵，企业里有灵魂、思想与自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去调配、去改变、去创造的。成事在人，败事也在人。
“尊重人才”的最终结果就是尊重自己，尊重自己的企业。因为人才一旦得到了充分尊重，就会全身心投入工作，而这样一来，最大的受益者不是别人，正是企业老板自己。
有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形。
当代大多数中国人的灵魂深处都是一种蔑视规则制度、破坏程序法则的倾向。这种倾向并非个人品质使然，而是一种民族文化积淀的成因，是他们在从小生长环境中接受文化熏陶的结果。
从心理学角度来讲，每个人只服从能够掌控自己命运的人。如果没有这种决定权，就不会得到真正意义上的服从，不管你的职务是总经理、总裁，还是首席执行官。老板就像古代皇帝那样把持着一切实际权力。
在人类社会中，有一个不成文的自然法则，虽然看不见摸不着，但它却是人类一切法律和道德的根本来源。它汇集了人类一切正义的行为标准和价值规范，为人类提供了一套评判是非的价值标准。它有两大原则：一是道德原则，一是理性原则。
三、家族企业治理—语录
世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产，其结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。
家族企业公司化治理实际上是将初创阶段的中国民营企业从粗放型、家族型、随意型、人治型、草根型的原始状态转变为规则型、程序型、社会型、法治型、科学型的现代状态，把一种农耕管理模式转变成现代蓝色管理模式。
在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内--一种文化的缺失，它的内容是：家族化、地缘化、亲缘化、人治化、反规则化。
家族企业所有者对权力的高度占有化、自我封闭化、对职业经理人的排斥化、人员素质超低化、价值观念的纯粹利润化、对人文精神的冷漠化、对文化的轻蔑化。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败。
中国本土企业存在只是为了挣钱，利润是老板唯一的关注点，老板基本上没有社会责任感，基本上没有诸如“服务社会”之类的价值观念，没有超越“赚钱”的精神追求。
中国传统文化是典型的小农意识的农根文化，拥有小农意识的人--坐井观天，故步自封，裹足不前，且自私自利、目光短浅、各自为政缺乏合作，奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。
家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。因家族成员人员有限、能力有限，用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。
任何一个老板都不可能保证公司利益和家族成员利益永远一致，当企业发展到一定规模时，家族成员关注的焦点不再是企业的发展，而是自己的既得利益；他们会利用自己的特殊身份去谋取自身利益最大化；当公司与自已利益相一致时，他们就会维护公司的利益；反之，就会毫不迟疑地站到公司的对立面。
在交接班工程 中，最大障碍是老板对君临天下之“皇权”舍不得，在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对亲戚元老兄弟讲不出再见！
家族企业想要做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化管理实施公司化治理模式，家业多元化传承。去家族化管理-半职业化管理-职业化管理，是成功与失败之间的一条鸿沟如果站在鸿沟边踌躇不前，否则最后的结果就是被淘汰出局。
四、企业变革管理—语录
任何组织体系及体系中的人员都是保守的，无论是企业、政府机关、军队、政党、宗教组织还是社会团体，任何一个组织都会形成某种既得利益者，既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。当进行资源重组和权力重新分配，会导致原有权力和所控制资源的丧失，这样必然引起既得利益者的强烈反对。这是是人类社会一切社会组织的天性，是一件十分正常的事情。
大都民企转型变革是逼上梁山的，原来公司的治理模式让企业走上了死路，只有在无奈的情况下老板才会选择转型变革。 但是，变革的对象恰恰是过去老板自己塑造成型、已经习惯的那一套模式，改得越多，老板就越痛苦。
中国历史上任何朝代，凡有从事改革或从事某项重大使命的风口浪尖人物，只要他们有可能创造出非凡的业绩，在其事业进程中都会受到小人的中伤，这是永恒的历史现象，丝毫不足为奇。
变革过程中最重要的不是变革工作本身，不在于“事”, 而在于“人”。因为纯粹的“事”本身并不难，真正难以对付的是“人”。而这里的“人”并不是变革的反对者，真正可怕的是变革阵营内部的人，是变革变节者和背叛者。
企业变革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的变革，是企业老板企业家精神的重塑。而大都中国企业老板缺少文化底蕴、高层次的精神价值、一种脱离草根意识的精神境界。
中国企业变革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的革命。中国企业的变革革实际上是从传统的农业取向型文化向现代工业及信息社会文化转型变革。
社会、企业转型最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。
转型变革需要的是一种激情、一种冲动，需要一种人类最原始的冲创精神，需要一种尼采所说的“戴欧尼索士”精神，需要尼采笔下的人物“查拉图斯特拉”的那种积健为雄、奋进超越、拓展狂澜的英雄气概。
转型变革天生就和错误联系在一起，转型变革永远在错误中前进，在错误中逐渐矫正，对转型变革的苛求实际上只会危害企业本身的利益。转型变革者考虑到50%的问题时就应该动手了，变革才可能成功。
大都企业转型变革是逼上梁山的，原来公司的治理模式让企业走上了死路，在无奈的情况下老板选择了转型变革，但是，变革的对象不是别的，恰恰是过去老板自己塑造成型、已经习惯的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。
企业变革不要期望会在一开始就会带来效益，变革最初带来的结果很可能是经济效益的全面滑坡，大多企业变革成效会在半年以后逐渐得以体现。 此况如同病人在手术之后的几个星期内卧床不起，真正的康复在三个月之后。
克服浮躁，科学型转轨：我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础扎扎实实地做到位，用柳传志的话说，“撒上一把土，夯实，再撒上一把土，再夯实”。
五、卓越组织管理—语录
国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。在中国，领导者的思想意识、价值观念决定组织文化、组织管理优劣,领导者的人格决定企业的规格！
现代型企业高层管理者重视：一、体制和机制的确立；二、制度和规则的建立；三、人才的长期培养；四、宏观大局的掌控；五、团队文化建设。而一个成功的总经理必需要做好两件事情：第一是规则的建立和维护，第二是建立一只具有高度协作精神的企业团队。
学习型组织之学习目的与宗旨：学-完善理论知识，根塑心境眼界；习-修练实践技能，锤炼意志品质；提升改造自我，服务贡献组织，力求卓有成效！
卓越现代组织管理的科学性与传统人治管理最明显的区别就在于“规则”，现代社会有规则、而传统社会没有规则，现代社会靠法制、传统社会靠人治。
卓越组织管理的核心：一管事：管事，建体系、制度、流程、标准、工具以管事；二理人：搭平台 、铸文化，以思想、价值观、精神理人；三领导有方：为人处事讲的是规规矩矩，依规矩处事、按规矩办事就是最有效的方式与方法；规矩定的给力，领导者处事、办事就得力。
一个成功的企业主必须做的两件事：第一是树愿景、定使命（定好方向与目标，且把握方向掌好舵）；第二是搭平台、建机制（做大蛋糕与分蛋糕的机制）。
一个成功的总经理必须做的两件事情：第一是规则的建立和维护，第二是建立一只具有高度协作精神的企业团队。
卓越组织管理以人为本，实施人文管理，把对人的培养人文教育放在组织可持续发展和贯彻落实科学发展观的高度来认识。卓越组织充分认识培训和人才队伍建设在实施组织成长工程中的基础性地位和作用，以人才培养促管理提升，要研究建立促进组织自身的人才队伍建设的政策措施，促进组织可持续性良性健康成长。
中国现在碰到的社会、企业出现危机、腐败等问题已经不是现代的教育理论能够提供答案的问题了，而是一种深层次的中国民族文化、人性、伦理、德育问题。
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在当前阶段，我国大部分中小企业主要靠自我完成原始资金的积累，这就导致了很多中小企业在创业过程中，资本少，底子薄，短时期内规模难以做大，企业在较长时期内都处于一种比较低下的生产运营状态，在地板行业危机的侵袭之下，很多中小企业的抵御风险的能力差，破产风险大增。九同企管根据在长三角民营企业百余家企业诊断咨询案例的经验，对民营企业财务管理的研究总结发现，四大要素财务管理是众多中小企业硬伤：
中小企业财务管理四大硬伤
一、中小中小企业的信用管理能力低下，同时中小企业对资金的需求量具有数额不大，但次数频繁、随机性大的特点，造成了融资成本的增加并使融资更加复杂化。
二、我国中小企业现阶段的公司财务治理结构大部份不尽完善，财务报表不规范，不能及时给企业提供各种反映企业资金的流动性、盈利性和安全性的具体信息。
三、部分中小中小企业存在着重复建设、资金使用效率低下和盲目投资现象，资产负债较高，企业资金风险较大。
四、目前我国大部分小型中小企业老板是总经理，老板娘是财务总监，资金是左口袋出右口袋进，财务管理人员的主要职责是记帐、报销、统计、盘点、做报表、报税、办社保和发工资，财务管理家族式色彩浓，财务制度不规范，财务人员素质不高，财务管理水平较低。九同企业管理专家曾水良认为，现阶段中小企业财务管理的转型，决定企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业资金运转的流向和效率。中小企业总的财务战略思想应着眼于企业未来战略的发展，充分考虑行业的业态、经济圈的增长速度、企业的发展阶段、企业的运营模式和企业自身的财务特征，并以财务为最终导向进行管理决策。长三角民营企业管理培训咨询机构认为，现阶段中小企业财务管理的转型，主要有以下三点措施：
财务管理解决之道
一、资本结构
中小企业资本结构的重要性，可与企业组织结构的重要性相媲美。与企业运营相得益彰的资本结构不仅仅会直接影响企业的财务风险，而且还关系到企业的筹资能力。如果企业的负债比例越大，则财务的风险越高，特别是在全球经济危机的影响，企业经济效益不佳的情况下，就会越容易产生财务危机，进而引发企业破产。同时，负债比例过大，筹资能力必然减弱，进而影响到企业的新鲜血液补给。九同企业管理专家曾水良认为，所以中小企业能否保持合理的资本结构对企业发展至关重要，而保持合理科学的资本结构须重视：
第一，中小企业在创业初始阶段，应做到多大的碗装多少水，根据自己的资本实力，科学合理地确定企业发展战略，做到企业规模与资本结构相匹配，尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况。企业在发展过程中也应时刻注意资本负债比例的协调，这时候，《资产负债表》就显得尤为重要。
第二，实施有利于企业积累的股东利润分配政策，采取多留少分，将更多的税后利润积累下来，充实资本，使企业得到更快速的发展。当然，在企业赢利能力强、业务稳定的情况下，企业适度举债，充分发挥财务杠杆作用，也会更有利于企业的发展。但这一前提必须是增强企业的信用管理能力。
二、资金管理
营运资金管理，提高资金使用效率，是中小企业从管理要效益的重要手段，为了有效地管理中小企业的营运资金，九同企管民企治理专家曾水良认为必须研究一下企业营运资金的特点，以便有针对性地进行企业资金链之流量与流向的管控。企业营运资金一般具有如下四个特点：
第一，周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。
第二，非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。
第三，数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。
第四，来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。
九同企管民企治理专家曾水良认为，降低营运资金在总营业额中所占的比重的有效途径是，加速货币资金的周转循环。根据货币资金周转循环周期的时间长短，可以预测企业对流动资金的需求量：
一、实现降低营运资金管理，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。民企治理专家曾水良认为，对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期;
二、另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策;通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。九同企业管理专家曾水良认为，展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时间就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。
三、资本经营
在资本经营的问题上，还有一个很容易出现的"误区"，即资本经营就是向外扩张，就是企业兼并，就是向社会融资，甚或转向民间高利息借贷，实际上这些并不是真正资本经营而是投机赌博;九同企业管理专家曾水良认为，现阶段中小企业的资本运作，那就是站在战略的高度对企业的一些并非不良的资产在"含金量"较高时进行出售，并借机对企业的经营战略进行调整。 (中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心。合作媒体：祖云尼柏女鞋 步步高女鞋)